Cómo manejar personas
difíciles
Lidiar
con personas problemáticas, pero con talento, es un desafío para los
actuales managers. Conozca algunas soluciones que evitarán despedir
a un empleado difícil, aunque efectivo.
Las señales
aparecen en todas partes: voces que suben de tono en la sala de
conferencias, murmullos en los pasillos, quejas a puertas cerradas
de los integrantes de su equipo. Sí, una de las personas de su grupo
-una de las más inteligentes y hábiles- es verdaderamente
problemática. Alguien que irrita a todos y con quien nadie se siente
a gusto. Los gerentes siempre han tenido que lidiar con empleados
que causan problemas; pero en el mercado laboral actual, ¿quién
puede darse el lujo de despedir a un malhumorado con talento?
Entonces, ¿qué hacer? Algunas de las posibles soluciones son tan
simples y directas que, por lo general, las ignoramos. Pero si
resultan inadecuadas es posible acudir, en busca de ayuda, a los
profesionales de un nuevo concepto, llamado inteligencia emocional!
(IE).
Para empezar, evalúe si el empleado problemático está
en el puesto equivocado ¿Por la personalidad que tiene, esa persona
no se ajusta a la función que desempeña?, pregunta Thomas Rice,
presidente de Interaction Associates, una consultora internacional
de Cambridge, Massachusetts. Y añade: A menudo encontramos, por
ejemplo, a alguien que es introvertido y solitario, y quizá esa
clase de persona altamente intuitiva, que no puede seguir los
procedimientos administrativos, en un puesto en el que todos esperan
que haga precisamente eso. A juicio de F. Norris Dodge, presidente
de H.R. Masters, de Owings Mills, Maryland, este tipo de desajustes
se incrementa cuando los individuos con fuertes habilidades técnicas
son ascendidos a funciones gerenciales. Estoy viendo personas que
tienen dificultades para relacionarse con la gente en puestos que
requieren esa habilidad -dice-. Contadores o analistas, por ejemplo,
al frente de sus departamentos. Personas que les escapaban! a esos
cargos -querían trabajar con números o con máquinas-,! y que de
pronto se ven tratando de crear equipos y de fomentar el trabajo en
equipo, pero no tienen la menor idea de cómo hacerlo. Si ése es el
problema, trate de desarrollar en esa gente habilidades gerenciales,
o transfiérala a actividades en las que puedan aprovechar sus
fortalezas. [Ver más.. ]
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Gente responsable
A los directores les resulta incómodo presionar a los
empleados para que se hagan responsables de sus actos pero, por otra
parte, las empresas deben ser cada vez más productivas. Para zanjar
diferencias, Lila Booth, especialista en cultura organizacional,
desarrolló un método que vincula la "responsabilidad" con el
rendimiento.
Responsabilizar a los empleados por sus actos es
una de las tareas más difíciles para los directores, que suelen
optar por el camino de la "menor resistencia" o la "venganza":
cuando alguien no cumple con sus compromisos, nos resistimos a
imponerle sanciones, incluso si han sido comunicadas con
anticipación, y terminamos cultivando el resentimiento contra esa
persona. Por otra parte, es fácil caer en la tentación de usar las
sanciones como medio para humillar al empleado en vez de ayudarlo a
mejorar su rendimiento. Las condiciones económicas actuales
complican aún más el panorama: muchas empresas atraviesan una
delicada situación financiera, lo que les deja poco margen de
acción. "En nuestra organización, cada presidente es responsable
ante los demás -explica Owen Farren, presidente ejecutivo de SL
Industries un conglomerado de tecnología con cinco subsidiarias, con
base en en Nueva Jersey-. Si el precio de nuestras acciones sube,
todas las empresas se benefician, pero cuando a una de ellas le va
mal, todas sufren". Dicho de otro modo: las empresas ven con malos
ojos a los empleados que no alcanzan las metas fijadas. "Se confunde
esfuerzo con resultados -sostiene Mark Hansen, presidente ejecutivo
de Fleming, empresa de distribución con sede en Texas-. Intentar no
cuenta, lograr resultados es lo importante".
De modo que,
justamente porque a los directores les resulta incómodo presionar a
los empleados para que cumplan con sus compromisos y, por otra
parte, las emp! resas no pueden darse el lujo de no hacerlo,
desarrolló un marco de referencia que permite vincular la
responsabilidad con el trabajo. Este modelo es un proceso
interactivo que ayuda a las personas y equipos a definir las metas,
comprometerse con la obtención de resultados concretos, supervisar
el rendimiento y hacerse cargo de las consecuencias de sus
actos. [Ver más.. ]
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Libros
recomendados: La empresa en la sociedad que viene
Con
la autoridad y la sabiduría que conceden sesenta años de
investigación y magisterio, el padre fundador del management
moderno, Peter Drucker aborda en esta recopilación de artículos la
cambiante realidad del mundo empresarial del siglo XXI, y de la
sociedad en general, y las cada vez más amplias funciones de gestión
que se nos exigen por igual a todos: presidentes, ejecutivos,
directores o trabajadores del saber. Dos temas principales surgen en
los capítulos de La empresa en la sociedad que viene: la vertiginosa
onda expansiva de la información, con su Big Bang en Internet en
1995, no hace ni diez años, y los cambios a los que tiene que
enfrentarse la sociedad que viene.
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