Hago planes, luego existo
Toda persona debe constatar los aspectos importantes
de su vida, tales como el nacimiento, el matrimonio o la defunción,
para que el Estado conozca mejor los detalles de su población. En un
mundo ideal, las empresas deberían hacer lo mismo para incrementar
su potencial y rentabilidad. No se trata sólo del cumplimiento de
trámites burocráticos, sino de conocerse más a fondo y tener un
mejor sentido de la dirección. Si ya se dirige un negocio rentable,
¿qué sentido tiene embarcarse en un proceso que consume tiempo y
dinero? La razón es simple: ningún negocio tiene la batalla de la
competitividad ganada de por vida.
El desarrollo de planes de
negocio representa una poderosa herramienta de competitividad, según
Harry V. Redinger, académico de la Universidad de California en Los
Angeles (UCLA, www.ucla.edu).
Muchos líderes corporativos
nunca desarrollan un plan de negocios y se dejan llevar por la
intuición. Sin embargo, profesionalizar el proceso de crear y
admini! strar no está de demás.
Las empresas que desarrollan
un plan son 10 veces más rentables que las que se saltan este paso.
Las compañías que desarrollan un plan de negocios, cuentan con una
misión por escrito. Esta misión identifica lo que se está vendiendo,
a quién, y los factores que hacen a cada firma competitivamente
distinta.
Cuando una compañía instrumenta su misión
consistentemente, el mercado lo apreciará, según el experto de UCLA.
¿Qué pasaría si Nike comenzara a producir ordenadores o si Nestlé
lanzara un servicio de consultoría? Tanto la informática como las
asesorías son negocios rentables, pero un cambio de dirección de tal
calibre no inspiraría confianza: la clave del
éxito.
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¿Por qué envejecen las
empresas?
Una organización
comienza a decaer cuando pierde su espíritu emprendedor. Al igual
que en los organismos vivos, el crecimiento de las organizaciones se
manifiesta fundamentalmente en la interrelación de dos factores:
flexibilidad y control. No es difícil, por ejemplo, encontrar a los
fundadores de una empresa joven, jugándose el 80% de sus recursos en
una nueva idea durante un desayuno; años después, a la misma empresa
le lleva meses y toneladas de papel, la aprobación de una pequeña
inversión.
El tamaño y el tiempo no son las causas reales del
crecimiento y el envejecimiento de una organización, ya que una
compañía grande, con tradiciones muy arraigadas, no es
necesariamente vieja; al igual que una pequeña, carente de
tradición, no siempre es joven. Lo que causa el crecimiento y el
envejecimiento de las organizaciones no es ni el tiempo ni el
tamaño.
“Joven” significa que la organización es altamente
flexible y que puede cambiar con relativa facilidad. Debid! o a su
bajo nivel de autocontrol, es difícil predecir que es lo que hará
con esa flexibilidad, por lo que con frecuencia estas organizaciones
toman decisiones equivocadas. “Vieja”, por otro lado, significa que
aunque tiene capacidad de control, la organización se ha tornado
inflexible, teniendo poca disposición al cambio. Estas empresas
envejecidas reaccionan de forma muy lenta al ver venir los
problemas, esto si acaso reaccionan, y cuando lo hacen, a veces ya
es demasiado tarde. Una buena organización es flexible y tiene
capacidad de control; no es ni demasiado vieja ni demasiado joven;
tiene las ventajas de la juventud y de la madurez. Cuando una
empresa se encuentra en esta etapa de equilibrio, se dice que ha
alcanzado su “estado de plenitud”.
Las organizaciones en la
etapa de plenitud pueden cambiar su línea de acción y lograr que los
cambios sean tal y como los desean. Pueden controlar lo que quieren
hacer y no dejarse guiar por la corriente o el curso que van te!
niendo los acontecimientos externos. Estas empresas tienen éx! ito y
no le temen al cambio y saben anticiparse a él. Las empresas deben
analizar los factores que están afectando su flexibilidad y
autocontrol para manejarlos de manera en la que puedan llegar y
permanecer en la plenitud.
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LIBROS
RECOMENDADOS:
Madera de líder
Autor: Mario alonso
Puig
La cuestión del
liderazgo es muy debatida por los autores que escriben sobre
"management". El psicólogo Mario Alonso Puig defiende en este libro
que todos tenemos recursos interiores ilimitados para convertirnos
en impulsores del cambio y ayudar a los demás a alcanzar metas más
altas.
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